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TCC 情报局的 第 172 篇 干货分享
2023 年的 第 1 篇
TCC 推荐：大家好，这里是TCC翻译情报局，我是张聿彤。UCD 并非是一个陌生的概念，但是当我们却很少使用 JTBD 这一理念去实际梳理产品体验。不得不说这是一个复杂且庞大的过程，尤其是当你的产品或体验命题比较大时。本篇文章的作者通过 JTBD 合理且详尽地为用户和产品建立了有效的联结，如果你碰巧正在思考或改进某一个设计命题，这篇文章一定会给你有益的启发。
设计和研发具备意义 的产品或服务 的重要因素之一，是以客户为中心。👥🔍当理解、仔细评估并优先考虑客户需求时， 就能够为你的客户和团队找到正确的解决方案以及持续创造价值。我们围绕这个想法开发了一个框架。🎯在下面的文章中，我解释了为什么以客户为中心的观念模式至关重要。关键是协作，以及 应用 "JTBD思维"（Jobs To Be Done Thinking）来帮助生成与利用有效的数据。💡最后我将提供五个提示作为总结。
1. 以客户为中心的观念模式
1. Customer-centric mindset
几乎每家公司的核心理念都是创造价值 —— 为客户和公司本身创造价值。很明显，提供对客户有意义的东西时，对你或公司也有意义。若你的产品或者解决方案能够帮助他们完成任务或者解决他们的痛点和难题，那人们会为你的产品买单。以客户为中心的观念模式，可以帮助组织和负责人衡量潜在的价值以及他们是如何被创造的。
以客户为中心的价值创造 (CCVC) 框架（低颗粒度）。按照这篇文章进行解释。 “客户通过完成工作的能力来衡量成功”—— 吉姆·卡尔巴赫
1）信息超载
很少是因为知识缺乏才导致问题。几乎很少有公司存在信息不足的情况。从产品创意、功能需求、用户反馈、体验问题、bug、数据存储和使用情况/用户行为的统计数据思考看看。工作积压的增长速度超过了处理工作的速度。那是大量的信息。 挑战主要是信息太多。（插图：Wolfram Nagel / TeamViewer）真正的挑战是聚焦点：在这些想法、特征或问题中，哪一个是最重要的？你应该如何优先考虑？对于想要解决或赢得的客户群体，反馈是否客观、相关且具有代表性？👉简而言之：哪个主题和哪个客户需求提供了最大的创造价值的机会？以客户为中心的方法可以帮助回答这个问题并相应地设定重点。
2. 了解客户
2. Understand your customers
1）脚蹼并不总是与游泳有关
Sara Conklin 是一名用户体验 / 产品设计师。有一次，她的女儿告诉她：“妈妈，我想要一双脚蹼作为生日礼物。但我实际上并不喜欢脚蹼。” 听起来怪怪的。但当Sara做了一些“调研”并跟女儿聊过后，她发现这个小女孩喜欢“成为美人鱼”。🧜♀️ 这是一个很好的例子，脚蹼并不总是为了提高泳技或赢得下一个奥运金牌。小女孩想要脚蹼主要是想体验美人鱼的感觉。想象一下你 50% 的客户是小美人鱼， 而你正在为未来的“奥运冠军“（这类人可能只占客户/目标群体的5%）改进脚蹼。如果市场上的另一个竞争对手做了适当的研究，听取了不同类型的用户并了解了许多潜在客户的需求（例如想要“感觉变成美人鱼”的年轻女孩） ，然后针对“美人鱼“群体提供脚蹼，你的生意就会下降。 脚蹼并不总是与游泳有关。你也可以用它来感觉自己是美人鱼。（Sonnie Hiles和Emily Goodhart拍摄的照片）
2）洞不是目标
哈佛商学院前教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt，1925-2006）有一句名言：“人们不想要四分之一英寸的钻头，他们想要一个四分之一英寸的孔。”甚至他们大概率都不关心这个孔。这不是最终目标（参见 Joe Leech）。他们宁愿在墙上放一个书架，或者需要一个存放书籍的选项。🖼️📚人们可以租用钻头在墙上挂一幅画。但是还有其他解决方案可以解决这个问题，像最后使用的非常便宜的可拆卸安装胶带小条， 你稍后移除图片时，它们甚至不会在墙上留下一个洞。
将图片挂在墙上不一定需要钻头。（摄影：Manja Vitolic，来自 Unsplash）
3）随着时间的推移，达成目标所需要的手段是稳定的
如你是音乐爱好者并且喜欢听音乐，那你生活在哪个时期并不重要：工作仍然是一样的，但 你完成工作的方式发生了变化。50 年前你使用 LP、后来的磁带、CD 或 MP3 播放器。现在你可能会通过在线服务流传你喜爱的音乐。技术可以改变，但主观重要性保持不变。 随着时间的推移，目标都是稳定的。技术可以改变。（来源/引自/灵感来自 Strategyn：结果驱动的创新过程 — 概述| 图片：Bonnie Duffley 的电唱机、Nico Ilk 的盒式磁带、Jamison Wieser 的光盘、Adrien Coquet 的 mp3、Scott Lewis 的流媒体音乐/全部来自名词项目）想象一下你从事“音乐畅听”工作并在这种背景下提供产品。🎧🎶 通过调研，你可能发现该领域的许多用户需求。例如，在旅途中、跑步时或淋浴时听最喜欢的音乐。也许用户想与其他人分享他们的播放列表或寻找与他们最喜欢的歌曲相似的新歌曲。还有更多……你应该如何优先考虑需求？📋📊 你应该如何确定与目标客户最相关的下一个改进？或者至少两者两笔，哪一个更相关？你应该在哪个领域为特定需求开发和提供解决方案的最大价值？你需要从一开始就考虑这个问题。一般来说，信息量都会比较大。通过访谈、调查或反馈会议进行定性研究后，你可能会获得大约100-150 个需求。你与客户评估一长串（与解决方案无关的）需求并获得 重要性 和 满意度 评级时，这些最终结果会为接下来侧重主题的优先级排序提供一些指导。 需求的重要性和满意度来进行需求评估。（来源/灵感来自：Ulwick, A. (2002)，哈佛商业评论和《将客户投入转化为创新》）你可以询问客户特定需求对他们的 重要性 以及他们对当前解决方案的 满意度 。结果可以显示在如下图所示的图表中。在右下角区域你可以看到服务不足的需求（非常重要的需求，满意度低）。过度满足的需求（在左上角）和平衡的需求（在中间）也可能很有趣，这取决于你正在寻找什么以及目前的重点。 需求评估图。（插图来源/灵感来自 Strategyn：《结果驱动的创新过程 - 概述》和《量化您的客户未满足的需求》）4）建桥还是过河？
想象一下，你和一群人站在一条河前。你可以告诉他们“让我们建一座桥”。因此，每个人都将开始建造一座桥梁。但是什么样的桥呢？对于 正确的桥梁将是什么，可能会有不同的想法和意见。相反，你可以告诉小组你们 都需要过河 —— 因为这可能是你的总体目标，而不是建造一座桥。然后你要求可能的解决方案。它可能正在建造一个木筏，或者寻找河流的更窄点。或者你的团队中有一个超级游泳运动员，可以帮助每个人过河。“与其预先承诺他们认为会带来结果的功能，不如让整个团队都拥有问题。” —— Alice Newton Rex打个比方，作为与软件开发相比的说明，想象下一个版本是在 2 周内。但这座桥需要 4个月才能建成，你最终可能会删除一些细节，以便及时交付建议和请求的功能（“桥梁”）。但它仍然安全且可用吗？
但如果你下一个版本的目标是 “用户渡过河“（再次使用这个比喻），那么整个团队可以提出其他解决方案（可能是木筏），在代码冻结之前，你已经可以得到一些现有需求的解决方案（可以让用户渡过河）。也许它已经足够好到不需要建桥梁，让你可以处理其他问题（例如，当需求得到足够满意的解决时）。
对于问题、需求或“要完成的工作”，没有（永远）只有一种解决方案。最初是关于（理解）工作（例如过河），而不是过早谈论解决方案（桥、船、游泳等）。（由Dex Ochoa和Muradi 拍摄）“给团队一个要解决的问题，而不是要实施的解决方案。” —— Jeff Gothelf（Lean UX 的作者）5）合作
这与合作有很大关系。要讨论某个主题的可能解决方案，每个人都需要了解用户及其需求。如果你想一起解决问题并在同一水平上开展以用户为中心的UX 相关讨论，那团队中的每个人都需要有基本的以客户为中心的心态。每个人都会影响你产品或服务的客户体验。每一行代码都会影响性能，每个客户联系人都会影响你是否处理报告的问题（何时在内部进行沟通和转发）。因此，（在 TeamViewer）我们将用户置于我们所有产品决策的中心。我们知道人们选择产品是为了完成工作。我们希望解决并满足客户最相关的需求。真正的以客户为中心意味着将用户置于每个产品决策的中心。服务和软件开发行业涉及了众多学科和重点领域。总体而言，最重要的是，它是关于了解用户的想法、感受、行为方式以及他们的需求。潜在的解决方案会考虑信息的组织方式、用户接收信息的方式和发布方式，以及最终信息的结构和视觉呈现方式。但是，如果某事不可行，我们不需要考虑该想法 —— 如果这些正在构思和被安排的需求对客户或公司没有价值，我们为什么要投入时间和资源来构建?简而言之，主要问题是：什么是用户需要的，什么对双方（我们和他们）都有价值，我们可以构建它吗？
3. 创造价值
3. Value Creation
当我们定义清（相关的）客户需求时，我们就能解决正确的问题和痛点。当简化使用时，可以提高生产力，同时降低培训和支持成本。我们甚至可以避免构建不必要的功能或产品，最终减少开发时间喝开发成本，以及维护成本。最后，它节省时间、资源和金钱，以提高客户满意度，并增加我们公司的销售额和收入。
1）以数据为依据的决策
只要有可能，我们就应该尽量避免意见讨论，并根据事实做出决定。产品的使用数据和客户的反馈有助于我们做出更可靠的决策。定量使用数据 告诉我们 用户做了什么。定性数据和与用户的密切互动有助于我们了解他们 为何以特定方式行事。结合在一起，这些将为我们提供足够的数据来做出可持续的、有价值的决策。
4. 用户关注计划
4. User Focus Program
我们与某互联网机构一起开发了一个工具和一个用户研究数据库，即 TeamViewer 用户关注计划 (UFP)，以便与我们的客户密切互动。我们整合了用户画像和关键用户观点，以致力于解决最相关和服务最不足的用户需求，来增加我们产品的价值。1）用户画像
我们的角色涵盖并描述了四个相关领域：一般描述、关于用户的事实、行为和使用以及需求和目标。 详细的角色模板：关于用户的粗略描述和一些特征。我们提供有关使用情况的信息，并总结要完成的工作和痛点。我们的用户画像是可衡量的，并且可以代表我们的特定用户群体。它们提供相关的特征和信息（针对产品上下文）。我们可以识别出与关键变量关联的用户（以验证假设）。此外，角色和他们的需求是相互区分的。 不同用户分类（每周看电视次数/IT skills等）的筛选器选择有助于找到与特定角色相关的 UFP 参与者。（“TeamViewer 用户关注计划”截图）通过 UFP，我们可以选择有代表性的（与角色相关的）参与者进行调查、访谈、测试或反馈会议，以进行有针对性的研究。我们结合定量和定性数据，识别痛点和工作（待完成），并在客户代表的帮助下进行评估。使用相应的过滤器，我们可以找到集群，检查各种见解的相关性，并根据我们得到的结果对主题进行优先级排序。因此，我们可以针对真实的、现有的（和最相关的）客户需求开发、实施和提供问题的解决方案。
2) 角色相关的参与者
用户关注计划 (User Focus Program，简称UFP) 的参与者为我们提供了与角色定义相同的特征。我们可以从 UFP 数据库中选择真实的现有角色相关客户或具有代表性的原型用户来评估需求和想法。我们可以让这些 UFP 成员参与调查和研究会议。这就是我们如何从“真实用户”代表那里为角色收集反馈的方式。符合 GDPR （通用数据保护规则）的 UFP 计划是一种价值创造工具，它支持以客户为中心的并提供了对代表性用户（具有定义的特征）的有效访问，客户有机会与我们密切合作。我们可以在实施之前收集有价值的反馈。UFP 计划帮助我们了解用户需求和痛点并确定其优先级，然后利用用户和客户洞察力进行决策。它还可以检查功能和计划中的改进是否有意义，引导我们的产品开发流程跟用户更加密切联系。最后它的优点是省钱。
3) JTBD 和 UFP
我们经常使用 UFP 工具在 JTBD 环境中与进行用户研究，无论是定性研究还是定量评估。从定性研究中，我们提取特定使用环境中的需求（或与主要工作相关的需求，例如“远程控制”或“IT 管理”）。我们在工作地图中组织和构建需求。这有助于我们获得对工作的第一个高级概述，并与负责的团队交流和讨论研究结果。
当我们为特定的主要工作提取、表达和聚类需求时，工作地图就是这样的。该地图基于 Mural 中的 JTBD 模板。所有这些需求都使用我在“音乐畅听”示例中描述的相同方法进行评估和验证。有时我们会在研讨会上进行务实的需求预选，这样需要评估的需求不会太多，调查的时间也不会太长。这种调查的结果向我们展示了哪些需求是最相关的 —— 基于重要性或分数（由重要性和满意度计算）。这些结果可以通过各种方式查看和探索。我们还可以应用与特定角色相关的特征过滤器来查找与特定用户组相关的集群和结果。
JTBD 调查：列表视图。首先关心更相关的需求（更高的分数）是有意义的。（“TeamViewer 用户关注计划”截图）
JTBD 调查：地图视图在“重要性-满意度”图上显示需求分布。（不仅）右下角的点很有趣。（“TeamViewer 用户关注计划”截图）
5. 以客户为中心的价值创造
5. Customer-Centric Value Creation
用户有（工作、目标或问题）的诉求。从更深层次看，具体的术语并不重要。我建议你宁愿使用交谈对象最能理解的术语，即使不是 100% 正确。用户是不同的（正如你可以通过各种角色定义看到的那样）。需求或工作也不同。具有少量 IT 技能的私人用户（希望偶尔与某人共享信息），与具有丰富专业经验和高 IT 技能且每天需要连接到许多不同设备的 IT 管理员之间存在很大差异。☝️在我们找到并制定解决方案之前，了解问题（或需求）至关重要。基于各种框架*（像双钻模型、将设计与敏捷或设计思维相结合的Aperto方法），我们创建了一个适应环境且能在实践中引入和应用得出正确解决方案的思维框架。*注：一味地遵循一个框架并不能保证有好的结果，也没有多大意义。但是，一个不太教条的框架或定位过程有很大帮助。围绕流程的观念模式甚至比框架本身更重要。通过以客户为中心的价值创造 (Customer-Centric Value Creation ，简称CCVC)框架，我们专注于我们的客户，发现、理解并优先考虑他们的需求。我们使用数据、衡量经验和使用情况来集思广益、寻找并实现解决方案，从而不断为它们创造价值。
1) CCVC框架的简单介绍
首先，我们检查并定义初始需求、要求、愿景、目标、范围（均基于总体战略）。然后我们定义主要用户和他们的主要工作。接下来是理解、优先考虑和描述各自和最相关的用户需求。这个研究阶段的总结（我们经常以各种工作故事的形式提供）是探索、设计和开发解决方案的基础，直到它发布并（希望）为每个人创造价值。 以客户为中心的价值创造 (CCVC) 框架由产品开发从启动到交付的五个主要阶段组成。这是一个永不停止的循环。尽管设计从未完成，产品开发（旨在改善人类状况）也从未完成。图中的所有圆圈都是相互独立的，但同时又重叠。在这些交叉点，信息、新见解或更新的结果被传递到另一个圈子。最后，这些圆圈描述了研究和发展。
2) 精细颗粒度的 CCVC 框架
更详细的CCVC 框架结合了其他框架的思想，例如双钻、设计思维或 IBM 公司 Aperto。
在开发框架时，我们考虑了几个已有和众所周知的框架。它基本上符合我们的要求、部门环境和人员设置，但它通常也适用于可能需要进行一些调整的其他环境。
3) CCVC 画布
该画布基于以客户为中心的价值创造框架。📌 重要的是定义和澄清一些基本信息，如总体愿景、目标、要求和范围，然后定义和对齐主要工作和用户。这是开始一个项目并了解用户及其需求的基础。
CCVC 画布作为一种交流工具，可以使团队和利益相关者就某个主题或项目保持一致。未发现的和优先考虑的需求用于表述工作故事，这些故事再次用作探索、构思、设计和开发解决方案的简报（这反过来又解决了这些用户及其与主要工作相关的需求）。营销和促销的潜在信息可以来自用户需求、工作故事和我们将要发布的解决方案（或增量）。我计划在另一篇文章中更详细地介绍 CCVC 框架、我们使用的具体 CCVC 画布以及 UFP计划。
6. 概括
6. Summary
精心照料客户 JTBD 支持工作和促进以用户为中心的设计，这反过来又支持以客户为中心的价值创造。这就是我们想要的，也是做正确事情的基础。与大家共勉。我们也可以用Tony Ulwick的一句话来总结：“创新始于识别客户需求。它以创造他们将购买的物品而告终。”或者换句话说：关注客户，了解、衡量并优先考虑他们的需求，以找到和开发正确的解决方案。通过这种方式你能够持续为客户和公司创造价值。我们希望以JTBD的思维方式和我们前面提到的CCVC框架来实现这一目标。
1) 关于如何创造价值的 5 个技巧
最后，我曾答应给你们五个提示。💡你可能已经想到了它们。它们来了：- 与用户合作并进行体验相关的讨论，以找到满足这些需求的解决方案。
原文：https://wolframnagel.medium.com/customer-centric-value-creation-b71ac49172b6作者：Wolfram Nagel
译者： 孙晨宇
审核：徐曼鹭